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Las 5 fuerzas de Porter
Objetivo: Entender a los principales jugadores en un sector y cómo estos pueden impactar la rentabilidad de la empresa en función de:
- La amenaza de competidores/substitutos
- Poder relativo de proveedores y competidores
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- Para poder generar las estrategias especificas que puedan reducir las amenazas y aumentar el poder relativo de la firma.
Amenaza de nuevos entrantes
Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos y la tasa de inversión necesaria para competir.
Barreras de entrada
- Economías de escala por el lado de la oferta: empresas producen a muy grandes volúmenes y por lo tanto tienen menores costos por unidad, pueden usar tecnología más eficaz y pactar mejores condiciones con los proveedores.
- Beneficios de escala por el lado de la demanda: efectos de red, la disposición de un comprador para pagar por el producto de una empresa aumenta con el número de otros compradores que también usan la empresa.
- Costos para los clientes por cambiar de proveedor: volver a capacitar a los empleados, modificar procesos, etc.
- Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes sumas de recursos financieros para poder competir puede impedir la entrada de nuevos competidores.
- Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño: tecnología propietaria, acceso preferencial a materia prima, haber copado las ubicaciones geográficas más favorables, la identidad de marca, o la experiencia acumulada.
- Acceso desigual a los canales de distribución: pueden estar copados los canales, o que se les dé preferencia a los establecidos.
- Políticas gubernamentales restrictivas: requerimiento de licencias, restricciones a las inversiones extranjeras, subsidios, etc.
- Represalias esperadas: la manera en la que los potenciales entrantes perciban la posible reacción de los actores establecidos. Pueden bajar sus precios con el fin de preservar su participación de mercado.
Poder de los proveedores
Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para sí mismos cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a los participantes del sector.
- Un grupo de proveedores es poderoso si:
- Está más concentrado que al sector al que le vende
- Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus ingresos
- Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor
- Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados
- No existe un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor
- El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse hacia adelante
Poder de los consumidores
Los clientes poderosos son capaces de capturar más valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejor servicio (incrementando los costos) y, por lo general, hacen que los participantes del sector se enfrenten.
Un grupo de clientes cuenta con poder de negociación si:
- Hay pocos compradores
- Los productos del sector son estandarizados
- Los compradores deben asumir pocos costos al cambiar de proveedor
- Los compradores pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia atrás
- El producto que compra al sector representa una parte importante de su estructura de costos o presupuesto de adquisiciones
- El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, o está presionado por recortar sus costos de adquisición
- La calidad de los servicios o productos de los compradores no se ve muy afectada por el producto del sector
- El producto del sector surte poco efecto en los otros costos del comprador
Amenaza de los substitutos
Un substituto cumple con la misma función - o una similar- que el producto de un sector mediante formas distintas.
La amenaza de un substituto es alta si:
- Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del producto del sector
- El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo
Rivalidad entre competidores
Se presenta en la forma de descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias y mejoramiento del servicio.
La rivalidad es más intensa cuando:
- Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia
- El crecimiento del sector es lento
- Las barreras de salida son altas
- Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser líderes, sobre todo si tienen metas que van más allá del desempeño económico en ese sector en particular.
- Las empresas no son capaces de entender sus señales mutuamente
Pasos típicos en el análisis del sector
Defina el sector pertinente:
■ ¿Qué productos hay en el sector? ¿Cuáles son parte de un sector distinto?
■ ¿Cuál es el alcance geográfico de la competencia?
Identifique los participantes y segméntelos en grupos, cuando sea lo adecuado:
¿Quiénes son:
■ los compradores y grupos de compradores?
■ los proveedores y grupos de proveedores?
■ los competidores?
■ los substitutos?
■ los posibles entrantes?
Evalúe los impulsores subyacentes de cada fuerza competitiva para determinar cuáles fuerzas son fuertes y cuáles son débiles, y por qué.
Determine la estructura general del sector, y pruebe la coherencia del análisis:
■ ¿Por qué el nivel de rentabilidad es el que es?
■ ¿Cuáles son las fuerzas controladoras de la
rentabilidad?
■ ¿Es coherente el análisis del sector con la verdadera
rentabilidad a largo plazo?
■ ¿Los jugadores rentables están mejor posicionados
respecto de las cinco fuerzas?
Analice cambios recientes y probables en cada fuerza, tanto los cambios positivos como los negativos.
Identifique aspectos de la estructura del sector que podrían verse influidos por los competidores, nuevos entrantes o por su empresa.
Trampas comunes
Al hacer el análisis, evite los siguientes errores
comunes:
■ Definir el sector muy ampliamente o muy estrechamente.
■ Elaborar listas en lugar de efectuar un análisis riguroso.
■ Prestar la misma atención a todas las fuerzas en lugar de profundizar en las más importantes.
■ Confundir el efecto (sensibilidad a los precios) con la causa (lógica económica de los compradores).
■ Usar un análisis estático que pasa por alto las tendencias del sector.
■ Confundir cambios cíclicos o transitorios con verdaderos cambios estructurales.
■ Usar el marco para declarar que un sector es atractivo o no, en lugar de usarlo para orientar opciones estratégicas.
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