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MÉTODOS SISTÉMICO Y DE LAS CONTINGENCIAS
El Pensamiento Sistémico consiste en ver el todo como un sistema, compuesto por un conjunto de partes interrelacionadas. Considera al sistema como un todo indivisible y no simplemente como el resultado de la suma de las partes que lo originan.
Para desarrollar el pensamiento sistémico, debemos hacer el esfuerzo inicial de salir de la zona de confort y estirarnos lo necesario para ver más allá de lo que un pensador lineal puede ver. Al cabo de un tiempo y del mismo modo que ocurre con cualquier proceso de aprendizaje, también resultará “fácil y cómodo” dar respuestas de tipo sistémico.
El enfoque sistémico propone soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman las partes intervinientes de todo sistema y el entorno del cual forma parte. Las personas, los equipos y las organizaciones que logran desarrollar la capacidad de alternar entre la manera lineal y sistémica de pensar obtienen una marcada ventaja competitiva respecto a quienes solo se limitan a pensar respuestas de tipo lineal.
Por su parte, el enfoque estratégico, implica comprender en primer lugar el contexto en el que nos encontramos; en segundo lugar, saber a dónde queremos ir, tener visión de futuro; y en tercer lugar, definir cómo llegaremos a dónde queremos ir. Así, el enfoque sistémico y estratégico busca comprender de manera más precisa cómo funciona la totalidad y cada una de las partes relacionadas de un sistema, y los efectos que producen en el corto, mediano y largo plazo.
Las ideas de McGregor y Likert están bastante dirigidas hacia el comportamiento organizacional, y buscan comparar el estilo tradicional de administración con el estilo moderno basado en la comprensión de los conceptos de comportamiento y de motivación.
Los behavioristas estudian la organización desde la óptica de un sistema de intercambio de estímulos y contribuciones establecidos en una compleja red de decisiones. El enfoque de estos autores está todavía muy orientado hacia el interior de las organizaciones, como si fueran unidades absolutas, totales y únicas.
La preocupación fundamental por construir modelos más o menos definidos que interactúen con el ambiente de manera dinámica, y cuyos subsistemas también marchen en una compleja interacción, tanto interna como externa, se inicia con la teoría de los sistemas. Los subsistemas que hacen parte de una organización están ligados e interrelacionados, al tiempo que el macrosistema ambiental interactúa de manera conjunta con los subsistemas y con la organización.
En la teoría de la contingencia se tiene una visión de adentro hacia afuera de la organización, y el énfasis se hace en el ambiente y en las exigencias ambientales, por encima de la dinámica organizacional. El enfoque contingente sostiene que son las características ambientales las que determinan las características organizacionales: en el ambiente se localizan las explicaciones causales de las organizaciones.
No existe una sola manera de coordinar ni de administrar bien la organización; todo depende de las características ambientales que sean importantes para la organización. Los sistemas culturales, políticos, económicos, etc., afectan intensa y continuamente la organización, al tiempo que interactúan de manera dinámica y se influyen con reciprocidad.
Los rasgos organizacionales sólo pueden comprenderse mediante el análisis de las características ambientales con las que existe correspondencia. La teoría de la contingencia es básicamente situacional, circunstancial y condicional: nada es absoluto en las organizaciones ni en su administración; todo es relativo. La manera de administrar una organización difiere en el tiempo y en el espacio (ambiente).
El Enfoque de la Contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante. La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razón. Esta se fundamenta en que:
No existe un modelo organizacional, único y exclusivo para organizar- existe dependencia del ambiente externo, la variación en el medio ambiente y la tecnología influyen en la variación de la estructura organizacional.
Hoy en día se afirma, que la Teoría Contingencial marca una nueva pauta en la Teoría general de la Administración (TGA), dejando atrás algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta.
La más notable contribución de los autores del enfoque de la Contingencia, está en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para predecir las diferencias en la estructura y el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada. Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Para una mejor comprensión, es necesario explicar que se entiende por ambiente y tecnología.
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES
Los conceptos de sistema nos proveen un modelo amplio para entender a todas las organizaciones. La contingencia reconoce que el entorno y los subsistemas internos de cada organización son únicos y proveen las bases para diseñar y administrar organizaciones específicas. Contingencia representa el punto de vista medio entre:
a. El concepto de que los principios de organización y de administración son universales.
b. El concepto de que cada organización es única y que cada situación debe ser analizada separadamente.
Características de la organización mecánico-estable
1. El entorno es relativamente estable y predecible.
2. Las metas están bien definidas.
3. La tecnología es relativamente uniforme y estable.
4. Existen actividades rutinarias y la productividad es el mayor objetivo
5. La toma de decisiones es programable. La coordinación y los procesos de control tienden a mantener una estructura fija.
Características de la organización orgánico-adaptativa
1. El entorno es relativamente cierto y turbulento.
2. Las metas son diversas y cambiantes.
3. La tecnología es compleja y dinámica.
4. Existen muchas actividades no rutinarias en las cuales creatividad e innovación son importantes.
5. El proceso de toma de decisiones es heurístico. La coordinación y el control ocurren a través de juicios recíprocos. El sistema es menos jerarquizado y más flexible.
La contingencia reconoce similitudes y diferencias entre organizaciones pero mantiene énfasis en que el papel primario gerencial es el de buscar congruencia entre sus subsistemas. Los conceptos de sistemas de contingencias no nos proveen principios generales para administrar a todas las organizaciones, pero sí pueden proveer importantes lineamientos para un diagnóstico organizacional y acciones generales en una situación específica.
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La función de planeación
Organización mecánico-estable
- En condiciones estables, hay mayor tendencia a confiar en reglas y políticas establecidas. Los planes son más detallados y para el pronóstico se utilizan datos históricos.
- En condiciones estables y previsibles tienden a ser válidos los supuestos sobre el "hombre económico" y se pueden aplicar métodos de toma de decisiones de rutina o "programadas". Entre estas se incluyen el uso del hábito, la escritura de la organización y la "investigación de operaciones".
Organización orgánico-adaptativa
Aquí se usan las reglas y políticas establecidas. Los planes son menos detallados y hacen hincapié en los hechos principales. Para el pronóstico se confía menos en datos históricos y más en la intuición y la creatividad.
En condiciones imprevisibles, son apropiados los métodos de toma de decisiones no rutinarias o no programadas. Entre estas se incluyen la heurística y la creatividad.
La función de organización
Organización mecánico-estable
- En condiciones estables, los empleos son altamente especializados. Se insiste más en organizar la compañía por funciones de negocios (producción, mercadeo, finanzas etc), más bien que por líneas de producto. También hay más personal de "estado mayor" o asesor, y departamentos.
Organización orgánico-adaptativa
En condiciones diversas y cambiantes, los empleos suelen ser de más vasto alcance y los individuos realizan labores diversas. Las compañías tienden a organizarse por productos y cada gerente de producto tiene su propia unidad de producción, mercadeo y compra a su disposición. Se utiliza menos el Estado Mayor.
La función de influencia
Organización mecánico-estable
- Las condiciones estables y de rutina parecen asociarse generalmente con una supervisión autoritaria y rigurosa. Las conclusiones de las investigaciones sugieren que un líder "orientado a la tarea" es más apropiado en tales condiciones, pero que debido a la naturaleza intrínseca de las labores de rutina, la supervisión no debe ser demasiado "rigurosa".
- El personal se motiva para realizar aquellas tareas en que se ve una posibilidad razonable de tener éxito. Por tanto, cuando la estructura, el liderazgo y el clima son apropiados, la motivación es más alta.
- Los mismos que en el caso de las grandes organizaciones, la estructura y la administración del grupo tienen que ser adecuadas para la tarea. Por ejemplo, estructuras bien definidas, jerárquicas de grupo, parecen ser más apropiadas para problemas de rutina.
Organización orgánico-adaptativa
Las condiciones rápidamente cambiantes se han asociado con un líder más participante. Los resultados de las investigaciones sugieren que tal comportamiento "orientado a las personas" por parte del líder puede ser efectivo en tales condiciones; sin embargo, si el oficio es demasiado ambiguo, el líder debe suministrar la necesaria estructura inicial.
Aquí parecen ser más importantes incentivos "de más alto nivel", tales como un empleo más interesante y la posibilidad de "realización".
Estructuras orgánicas que fluyan libremente parecen más apropiadas para problemas ambiguos. Además, el liderazgo participante parece mejor para resolver problemas complejos en grupos y comités.
La función de control Organización mecánico-estable
Cuando la tarea es de rutina, los criterios de desempeño son más y exigen eficiencia. Hay más puntos de control y la administración comprueba frecuentemente los resultados.
Los individuos tienen menos control o influencia sobre sus oficios.
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