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CONCEPTO DE CONFLICTO

• La vida es una eterna sucesión de conflictos. En sus interacciones, las personas, los grupos y las organizaciones casi siempre están involucrados en alguna discusión. Las personas deben ser congruentes y lógicas para lograr una relación de bienestar y armonía. 
• Como la organización depende de la colaboración de personas que trabajan en conjunto, esta congruencia es fundamental para lograr el éxito. Los individuos nunca tienen objetivos ni intereses idénticos. Estas diferencias siempre producen alguna especie de conflicto, una condición que es inherente a la vida individual y a la naturaleza humana, y representa el lado opuesto de la cooperación. 
• La palabra conflicto está ligada a discordia, divergencia, disonancia, controversia o antagonismo. Para que haya conflicto, además de la diferencia de objetivos e intereses debe haber una interferencia deliberada de una de las partes involucradas. El conflicto se presenta cuando existen objetivos comunes y una de las partes, sea un individuo o un grupo, trata de alcanzar metas propias y para ello interfiere con la otra parte. 
• La interferencia puede ser activa (una acción para interponer obstáculos) o pasiva (omisión). El conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o desavenencia; consiste en una interferencia deliberada, sea activa o pasiva, que busca impedir que la otra parte logre sus objetivos. El conflicto se puede presentar en relaciones entre dos o más personas o grupos.

NIVELES DE GRAVEDAD DEL CONFLICTO

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Cada conflicto es único, tiene características especiales y, de acuerdo con su gravedad, puede clasificarse en alguno de estos tres niveles:

1. Conflicto percibido. Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto porque sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se trata del llamado conflicto latente: las partes piensan que existe en potencia. 
2. Conflicto experimentado. Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de hostilidad, rabia, miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado conflicto velado, uno que es disimulado y no se manifiesta abiertamente. 
3. Conflicto manifiesto. Se produce cuando el conflicto se expresa con una conducta de interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes. Se trata del llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo entre las partes implicadas.

CONDICIONES QUE ANTECEDEN A LOS CONFLICTOS

• En las organizaciones se presentan ciertas condiciones que suelen generar conflictos. Se trata de las llamadas condiciones antecedentes, que son inherentes a la naturaleza de las organizaciones y que tienden a crear entre grupos e individuos percepciones que llevan al conflicto. Son verdaderos caldos de cultivo para las disputas.
• La mayoría de las técnicas de administración de conflictos se basa en desarticular esas condiciones antecedentes para evitar que surja la disputa. Las consecuencias de un conflicto pueden ser positivas o negativas, y éstas a su vez realimentan o inhiben percepciones que pueden desencadenar otro conflicto. La realimentación puede precipitar o reducir el conflicto, según las circunstancias. 
• Existen tres condiciones que anteceden a los conflictos:

1. La diferenciación. Como resultado del crecimiento de la organización, cada grupo se especializa constantemente en alcanzar su propia eficiencia. El resultado de la especialización es que cada grupo realizará tareas diferentes, se relacionará con diferentes partes del entorno y empezara a desarrollar maneras diferentes de pensar y actuar : tendrá su propio lenguaje, una manera particular de trabajar en equipo y objetivos propios. Así, surge la diferenciación: objetivos e intereses distintos a los de otros grupos de la organización, y la percepción de que tal vez son incompatibles.
2. Recursos limitados y compartidos. Por lo general, los recursos de las organizaciones son limitados y escasos. Esta cantidad fi ja de recursos, como el capital, el presupuesto, los sueldos, los créditos, el espacio, las máquinas y el equipo, debe repartirse entre los grupos de la organización. Si uno pretende obtener más recursos, otro perderá los suyos o renunciará a una parte. Esto contribuye a crear la percepción de que algunos grupos tienen objetivos e intereses diferentes y tal vez incompatibles. 
3. Interdependencia de actividades. Las personas y los grupos de una organización dependen entre sí para desempeñar sus actividades. La interdependencia se presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea a menos que otro haga la suya. Todos los grupos de una organización son interdependientes en alguna medida. Cuando los grupos son muy interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de los demás.

LAS CONDICIONES ANTECEDENTES DEL CONFLICTO Y LAS PERCEPCIONES

EL PROCESO DEL CONFLICTO

El desarrollo del conflicto sigue un proceso dinámico, en el cual las partes se influyen entre sí. Las condiciones antecedentes (diferenciación, recursos compartidos e interdependencia) crean condiciones que incrementan la probabilidad de que ocurran conflictos. Una de las partes piensa que existe una situación potencial de conflicto (incompatibilidad de objetivos y posibilidad de interferencia) y empieza a desarrollar sentimientos de animadversión hacia la otra parte, y muestra un comportamiento conflictivo.

La acción de una de las partes produce una reacción de la otra. Esta reacción (positiva o negativa) puede intensificar el conflicto o dar lugar a alguna forma de resolución. La figura a continuación  ilustra una de las fases del conflicto, en la cual las partes interactúan conflictivamente. 

El comportamiento conflictivo puede producir una reacción normal y saludable compuesta por tres fases:

1. Espera, que se deriva del propio bloqueo y es la esencia del conflicto. La espera puede ser momentánea, mientras se encuentra alguna alternativa de acción, o puede prolongarse mientras se encuentra la solución.
2. Tensión y ansiedad, provocadas por la demora y la posibilidad de que se produzca frustración.
3. Resolución. Significa llegar a la solución del conflicto y al consecuente alivio de la tensión.

Los conflictos se pueden resolver por medio de los siguientes procesos: 

• Fuga o evasión. Es una manera de huir de los problemas que genera la divergencia de intereses entre personas y grupos. Algunos conflictos internos pueden ser reprimidos, mientras los externos pueden evitarse dando marcha atrás o huyendo de ellos en lugar de enfrentarlos, o por medio de reglamentos que prohíben determinadas acciones o relaciones. 
• El impasse. Se trata de una situación en la cual el conflicto genera un bloqueo o parálisis. Básicamente es una situación de jaque mate, como en el ajedrez. El impasse es un estado en el que nadie llega a nada, como en un callejón sin salida. Es difícil considerarlo un resultado. 
• Ganar-perder. Se trata de una situación de victoria/ derrota resultado de una confrontación directa entre las partes: una gana y la otra pierde; en la medida en que el vencedor obtiene algo, el perdedor sufre una merma. Es una resolución radical que implica ganar todo o perder todo, o sea, todo o nada. Es típica del choque frontal de intereses, como en la guerra.
• Conciliación. Se presenta cuando las partes negocian para evitar el choque frontal, por medio de un acuerdo o compromiso en el cual la victoria y la derrota son parciales y cada parte acepta ganancias, pero también pérdidas. Es el resultado más común en la resolución de conflictos. La conciliación consiste en negociaciones, transacciones y ajustes, y casi siempre conduce a nuevos conflictos. Su finalidad es atenuar las pérdidas y reducir los riesgos de un choque violento. La conciliación también puede dar lugar a otros dos tipos de resolución: ganar-ganar y perder-perder
  • En la resolución tipo ganar-ganar, las partes tienen éxito en la conciliación y encuentran soluciones que permiten a ambas alcanzar sus objetivos. Todos los involucrados ganan algo, aun cuando no sea una victoria total, sino parcial.
  • En la resolución tipo perder-perder, las partes se desisten de algunos de sus objetivos en aras de llegar a algún acuerdo. Ninguna de las dos partes logra todo lo que deseaba, sino que ambas pierden un poco para no arriesgarse a perder mucho. Ambas pierden, pero es una derrota parcial.
• Integración. Es una resolución en la cual todas las partes involucradas buscan un punto donde ninguna deba sacrificar sus intereses. La integración exige ir mucho más allá de una situación conflictiva y analizar detenidamente los intereses subyacentes. Por lo general, exige que las partes se involucren en aspectos que trascienden lo convencional o lo evidente. La integración agrupa los intereses de diferentes personas y grupos y permite que la organización logre una eficacia que las personas o los grupos jamás obtendrían en forma aislada.

ETAPA DEL CONFLICTO

DEFINICION DEL CONFLICTO

Situación originada porque al menos dos bandos o facciones, están disputándose recursos reales o simbólicos y actúan para poderlos conseguir.

TIPOS DE CONFLICTO

1. Conflicto manifiesto
2. Conflicto endémico
3. Conflicto invisible
4. Conflicto inexistente
5. Conflicto enmascarado
6. Conflicto institucionalizado

El Conflicto Manifiesto

• Es el problema que los actores involucrados reconocen a nivel consciente como la base de tensión en las relaciones dentro del grupo, en la familia, en la empresa, en el vecindario, etc.
• Es el conflicto que se declara y se comenta.

El Conflicto Endémico

• Es aquel con el que los actores han aprendido a convivir, en muchos casos de manera indefinida. 
• Se perciben como “normales”,  y entran a formar parte del sistema de relaciones cotidiano. 
• Como tales, usualmente no son cuestionados por  el grupo afectado.

Ejemplo: Niños de la calle, maltrato intrafamiliar,  trabajar horas extras sin remuneración.

El Conflicto Invisible

Aquel del cual no se llega a saber, por cuanto los sujetos vulnerados carecen de la información o de la autonomía psicológica o jurídica, para acudir a las instancias familiares, comunitarias o legales. 
 

En esta categoría están:

• La remuneración inequitativa a la mujer en el trabajo, y su aceptación por parte de ella.

El Conflicto Inexistente

• Se refiere a la justificación que hace el (la) agredido(a) del castigo, maltrato o sanción, por cuanto su “mal comportamiento” lo hizo acreedor al castigo.
• Por tanto, el hecho no existe como agresión, o entra a ser parte de las rutinas habituales del grupo  social, tan incorporadas en la cotidianeidad que se consideran normales.

El Conflicto Enmascarado

• Es aquel que esconde en su interior una cadena de conflictos, agresiones, lesiones, que no se han resuelto, y por ello, se opta por decisiones más definitivas
• Se ve y se trata solo la  superficie (la “punta del iceberg”), sin ver el fondo,

    Ejemplos

• Extorsión en los barrios

El Conflicto Institucionalizado

• Aquel que al agotarse la capacidad de resolución en la familia, vecindario, organización o grupo social, pasa a conocimiento y competencia de instancias sociales formales o jurídicas.

       Ejemplo: conflictos laborales llevados ante la oficina de trabajo

TAREA ACTUAL: Aumentar la capacidad de resolución sana de conflictos al interior de la familia, organización o comunidad

PRINCIPIOS PARA REDUCIR LA AGRESION

• La existencia de opiniones diferentes es útil y bienvenida. No todo el mundo tiene que pensar de la misma manera. 
• Las personas siempre hacen lo mejor que pueden en cualquier momento. 
• Las personas ya tienen en sí mismas los recursos necesarios para hacer los cambios deseables. 
• La cooperación es preferible a la competición. 
• Los conflictos NO son inevitables, sino que son la consecuencia de una cadena sucesiva de elecciones de conducta. 

POSIBLES ABORDAJES DEL CONFLICTO

1. La evasion o evitacion.
2. La confrontacion.
3. El arreglo directo.
4. Acudir a una instancia de autoridad.
5. Acudir a un tercero facilitador.

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• Consiste en dilatar el conflicto, o dejarlo pasar, o subvalorarlo.
• No hay dialogo abierto
• La confrontación se evita porque existe temor a perder. 
• Se opta por no expresar lo que se piensa o se siente en una determinada situación.

• Genera tensiones y resentimientos que van cultivando el ambiente para conflictos mayores.
• La mayor cantidad de conflictos cotidianos son generados por la falta o deficiencia en la comunicación.

La confrontacion

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• Utiliza el poder, la fuerza. Su propósito es la sumisión del otro.
• Discutir acaloradamente, utilizar palabras de alto calibre, expresiones que hieren. 
• Tomar decisiones viscerales.
• La tendencia es a involucrar a otras personas, formando bandos. 

    Consecuencias: 

• Generalmente se pierden los límites frente al otro/a. 
• Produce un efecto de radicalización en las partes. 
• La Violencia genera violencia!!!

El arreglo directo

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• Es asumir sus propias decisiones y responder positivamente frente a los resultados de sus actos. 
• Se reconoce  al otro/a como “sujeto”, como legítimo interlocutor, y con capacidad de buenas intenciones.
• Hay actitud y voluntad para dialogar y para la autocrítica
• Las partes son capaces de controlar sus ímpetus.
• El uno se pone en el lugar del otro/a.
• Existe la profunda intención de conservar los vínculos 
• Se sopesa el costo de un conflicto (emocional, personal, vincular, social, temporal o económicamente). 

    Consecuencia: 

• Si las partes ponen de si, es altamente probable la resolución del conflicto.

Acudir a una instancia de autoridad

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• Dejamos la solución en manos de un tercero: la justicia, el maestro, el hermano mayor, el jefe.
• Cuando hay consciencia de nuestras limitaciones o frente a limitaciones insalvables del otro(a).
• Cuando somos incapaces de dialogar.

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    Consecuencia: 

• La mayoría de las veces, no se resuelve el conflicto, sino que lo gestionan, es decir: lo aplazan, lo transforman, lo reglamentan, generalmente no terminan con la causa, sino que se ocupan del efecto.

Acudir a un tercero facilitador

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• Cuando queremos resolver nuestras diferencias de manera ágil, pacífica y evitar complicaciones más graves, pero no tenemos o no encontramos todos los elementos para interlocutar con el otro/a.
• Se permite que el conciliador facilite el diálogo, controle el clima, nos entienda y ayude a encontrar una solución satisfactoria para ambas partes. 

     Requiere:

• Buena fé. 
• Igualdad efectiva de las partes.
• Consentimiento autónomo para acudir a ese tercero.

Y sobre todo, requiere entender que... No habrá bienestar si no es de todos y para todos.

EN LA EMPRESA

La administración, debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir, el objetivo no es desaparecerlos sino manejarlos.

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• Conflicto funcional: Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. "tensión creativa".

• Conflicto disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. 

• Un conflicto beneficioso puede transformarse en perjudicial. 

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• En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. 
• Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización.
• En la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. 

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• Interdependencia laboral: 

La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas:  

• Diferentes objetivos:

• Diferencias de percepción:

• Diferentes objetivos
• Diferentes horizontes temporales.
• Posiciones incongruentes.
• Percepciones inexactas: (estereotipos).

• Diferencias entre generalistas y especialistas 

• Conducta Pasiva

• Es la que no permite la manifestación de la voluntad de una persona
• Pone los sentimientos y la voluntad de los demás, por encima de los propios
• Pretende evitar que otros se sientan molestos o enojados
• Genera malestar en el individuo cuando se da cuenta que no es capaz de defender su propio punto de vista
• Afecta la autoestima cuando se exhibe permanentemente.

• Conducta Agresiva

• Implica la defensa de los derechos propios pero de manera que afecta a los demás porque es irrespetuosa
• Se defienden los derechos propios amenazando o insultando
• Quien se comporta de modo agresivo busca alcanzar sus objetivos a cualquier precio

• Conducta Asertiva

• Es la expresión directa de los sentimientos, necesidades y derechos de modo claro y respetando los derechos de las demás personas
• Parte del respeto por uno mismo y por los demás
• Cuando sé quien soy y qué rol ocupo, puedo comunicarme mejor.

    Ideas comunes y erróneas sobre las relaciones comerciales y personales

1. Las relaciones se establecen sin esfuerzo y se mantienen sin esfuerzo
2. Todos los clientes se demoran lo mismo en desarrollar confianza en los productos de una empresa.
3. No se puede hacer mucho para desarrollar una relación. Todo depende de la suerte.
4. Si siento que no le «caí bien» a un cliente, esa situación nunca podrá cambiar

Para hacer respetar un derecho y ser asertivo es necesario

1. Darme cuenta de mi propio estado emocional
2. Darme cuenta que se están vulnerando mis derechos.
3. Elegir una forma de pedir que mi derecho sea respetado.
4. Solicitar que mi derecho sea respetado

Solicitar que mi derecho sea respetado no garantiza que yo vaya a obtener lo que quiero, pero pedir respeto incrementa la dignidad y la autoestima propias.

¿Qué ocurre cuando una persona se enoja?

• Secreta una hormona llamada adrenalina
• La sangre se va a los pies y a los brazos
• Tiene menos capacidad de reaccionar
• Tiene mas capacidad de agredir

¿Qué hacer?

• No discutir
• Retomar autocontrol emocional 
• Respirar lento
• Llevar a la persona a otro lugar

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• Mayor cohesión de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. 
• Mayor liderazgo autocrático. 
• Mayor valoración de la actividad (disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean 
• Mayor valoración de la lealtad. 
• Distorsión de las percepciones: se produce una distorsión de las percepciones de los miembros de cada grupo; Cada uno de los grupos involucrados en la situación conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es más importante para la supervivencia de la organización que todos los demás.
• Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continúan distorsionándose, se produce una situación de refuerzo de todas las ideas  negativas posibles sobre el contendor, y se exacerban los prejuicios. 
• Descenso en la comunicación: lo normal es que se produzca una interrupción o baje la frecuencia en las comunicaciones entre los grupos en conflicto 

PERSONAS INVOLUCRADAS EN EL CONFLICTO

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• ¿Quienes no están indirectamente implicados, pero tienen interés o pueden influir en el resultado de la negociación del conflicto?
• ¿ Que bases e influencia tienen los grupos de influencia sobre los grupos que están negociando? 
• ¿ Quien detenta el poder?

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• Tendencia a recordar tan solo un aspecto de la  realidad, excluyendo el resto; centrándose en un detalle de la situación, que se exagera o distorsiona al no captar simultáneamente los otros que lo compensan o matizan. 
• Se le da más importancia a los detalles, que al contexto que dio origen al conflicto.

• (Blanco o negro) pasando de un extremo al otro sin considerar posiciones intermedias.
• Sacar conclusiones generales( sobre generalización), que se detecta por la utilización errónea  de términos absolutos ( todos, nadie, siempre, nunca).
• Debiendo ser términos relativos o parciales( algunos, a veces).

• Percepción de falta total de control sobre los acontecimientos que se viven. Es un sesgo que subyace a la indefensión. Genera tendencia a la pasividad, el desanimo y el pesimismo. 
• La superación de esta tendencia requiere ayudar a conceptualizar las dificultades como problemas, analizando qué variables pueden controlarse para avanzar en su solución y entrenando en pautas de auto-refuerzo que inmuniza contra la indefección.

4. La Confusión.

• De los pensamientos y de las emociones con la realidad, o creencia a creer que lo que pensamos acerca de la realidad, es la propia realidad, y lo sentimos como verdadero ,cuando necesariamente no lo es. 
• El significado que damos a la realidad es algo que nosotros construimos.

• De la conducta de los demás, como intenciones de otros de hacernos daño. 
• Para superarlo conviene activar explicaciones alternativas ( accidentes, coincidencias e intenciones positivas).

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• De aquí se deriva lo que reclama cada parte, pues piensan que así se sentirán satisfechas. 
• Las posiciones suponen la cubierta de los intereses y, a menudo, inhiben la comprensión del problema. 

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• Discutir por posiciones no produce acuerdos inteligentes, resulta ineficaz y pone en peligro las relaciones personales.
• Es necesario que las partes levanten la alfombra de las posiciones para vislumbrar los intereses que se esconden debajo de ellas.

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• Los intereses son los beneficios que deseamos obtener a través del conflicto, normalmente aparecen debajo de las posiciones que se adoptan en los conflictos.
• Las necesidades humanas son las que consideramos fundamentales e imprescindibles para vivir.

• Materiales.
• Inmateriales.

• Los intereses y las necesidades suponen la respuesta  que dan las personas a la pregunta:
• ¿ por qué? ¿ para qué?. O en términos de construcción de alternativas ¿ cómo te sentirías satisfecho?
• Negociar conflictos es encontrar una solución que satisfaga intereses.

LOS VALORES

Un valor es un patrón de comportamiento y pensamiento, a partir del cual, una acción es evaluada como correcta o incorrecta.

• Tony Barnes. ¿CÓMO LOGRAR UN LIDERAZGO EXITOSO? Lo Mejor De Las Estrategias Kaizen. Editorial Mc Graw Hill, Mexico. (Cap III).
• Philip Crosby, LOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS DEL LIDERAZGO; Edit Prentice Hall Hispanoamericana; México. (Introducción).
• Robbins, Stephen y Judge Timothy. Comportamiento Organizacional. México DF. Pearson Educación. 2009
• Davis, Keith y Newstrom, John; COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO; Edi Mc Graw Hill; 1999, México
• Shein, Edgar, PSICOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN; Edit Prentice Hall; 1994, México DF.
• Gordon, Judith; COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL; Edit Prentice Hall; 1997, México DF.
• Goleman, Daniel; LA INTELIGENCIA EMOCIONAL; Edit Javier Vergara; 1996, Argentina.  Weisinger, Hendiré; LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO; Edit Javier Vergara; 1996, Argentina.